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In most companies, no one knows and understands your customers and their changing needs better than the marketing department. Certainly that knowledge should be routinely presented and understood by the chief executive and board of directors, right? But over time, and for a number of reasons, the marketing function and the C-suite often drift apart, resulting in a disconnect between the overall strategy of the company and what marketing understands to be the actual needs of customers. One result is that company strategy becomes less attuned to market needs, resulting in eroding profits and susceptibility to competition. How to repair the rift? Two HBS faculty developed a CD-based program called Measuring Marketing Performance targeted at senior executives -- namely CEOs, COOs, and CMOs. The tutorial helps execs understand how the customer base is segmented, how the size and profitability of each segment is changing, and how the company's products and services address the needs of each segment. The product was developed by Gail McGovern, a professor of management practice, and John Quelch, the Senior Associate Dean and Lincoln Filene Professor of Business Administration, in collaboration with Harvard Business School's Educational Technology Group.
Marketers studying the launch of a new product or service use break-even analysis to help determine at what point the product or service can be expected to be profitable. This downloadable interactive workbook, one of several workbooks/tutorials from the HBS Toolkit used by Harvard Business School students, is designed to help calculate a break-even point or target-profit level based on the fixed costs, variable costs, and unit price of the product or service being analyzed. Managers often want to know the production level where profits earned from a product cover the cost of resources used to create it. Break-even analysis is how we determine this level. The point at which total sales revenues covers the costs of committed resources is called the break-even point. In addition to knowing the break-even point, managers may also want to know the point at which sales volume reaches a pre-set target-profit level. The Break-Even Analysis tool from the HBS Toolkit helps you perform both of these calculations. The first calculation is break-even analysis where your goal is to determine how many units you must sell to recover all of your fixed costs. The second is target-profit analysis where your goal is to determine how many units you must sell to reach a pre-defined profit level. The difference between the two is that at break-even your target-profit is zero, whereas when you specify a target-profit that is greater than zero, you are setting your goal above the break-even point.
Traducción al castellano de los términos y expresiones financieros que aparecen en los Informes de Resultados Trimestrales.
Documento en el que se identifican los procesos clave de una empresa en Brandmaps y que puede ser útil para organizarse en base a procesos. Se facilitan, para cada proceso, las fuentes de información (estudios de mercado y apartados del Informe de Resultados) en las que pueden obtenerse los indicadores necesarios para un Cuadro de Mando Integral.
Documento en el que se describen, de manera resumida, el contenido, alcance y utilidad del Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard como herramienta que permite traducir la estrategia y la misión de una organización en un amplio conjunto de indicadores de actuación, que proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestión y medición estratégicas. Los indicadores financieros, por sí solos, son inadecuados para guiar y evaluar las trayectorias de la organización a través de los entornos competitivos. Hacen falta indicadores que reflejen gran parte del valor que ha sido creado o destruido por las acciones de los directivos durante el período contable más reciente.
Propuesta de cuadro de mando adaptado para una empresa del sector del "vaporware".
Marketers studying the launch of a new product or service use break-even analysis to help determine at what point the product or service can be expected to be profitable. This downloadable interactive workbook, one of several workbooks/tutorials from the HBS Toolkit used by Harvard Business School students, is designed to help calculate a break-even point or target-profit level based on the fixed costs, variable costs, and unit price of the product or service being analyzed. Managers often want to know the production level where profits earned from a product cover the cost of resources used to create it. Break-even analysis is how we determine this level. The point at which total sales revenues covers the costs of committed resources is called the break-even point. In addition to knowing the break-even point, managers may also want to know the point at which sales volume reaches a pre-set target-profit level. The Break-Even Analysis tool from the HBS Toolkit helps you perform both of these calculations. The first calculation is break-even analysis where your goal is to determine how many units you must sell to recover all of your fixed costs. The second is target-profit analysis where your goal is to determine how many units you must sell to reach a pre-defined profit level. The difference between the two is that at break-even your target-profit is zero, whereas when you specify a target-profit that is greater than zero, you are setting your goal above the break-even point.
En este documento, presentamos un resumen de cinco estrategias diferentes, empezando por la estrategia que imperaba en los años 80 y terminando con las tendencias más populares de mediados de los años 90 y los comienzos del siglo XXI. ¿A qué se deben estos cambios de enfoque? Los gurús de las estrategias suelen ser bastante excéntricos. Cada uno de ellos está seguro de tener razón y seguro de que los demás, si no están equivocados, por lo menos no están tan en lo cierto como ellos. Compartimos la opinión de que en todo lo que estos gurús tienen que decir hay mucho de intuición y también mucho de palabrería. Hemos preparado un resumen de todo lo que dicen -incluyendo tanto los buenos e ilustrativos consejos, como la mera palabrería. El lector deberá decidir que es lo que vale la pena y, al final del documento, compararemos las notas. Empecemos remontándonos a finales de los años 70, momento en el que apareció uno de los gurús de la década de los 80.
El precio, el punto de intersección en el que se encuentran millones de compradores y vendedores cada día, está en la base de todo negocio, grande o pequeño, de reciente creación o de más de cien años de antigüedad. Sin embargo, la fijación de precios aún no se comprende ni se gestiona muy bien, según los tres autores, consultores de MCKinsey, del nuevo libro The Price Advantage (La ventaja en precios). Incluso es posible que ejecutivos de empresas de éxito no comprendan del todo cómo pequeños cambios en el precio pueden conducir a semejantes cambios en la rentabilidad.
Los profesionales de marketing están encantados de hablar en su propio idioma repleto de expresiones como percepción, requisitos mínimos y satisfacción al cliente. Este tipo de terminología funciona muy bien con los profesionales del sector y los publicitarios que implementan sus planes de marketing. Sin embargo, existe un problema de traducción entre este tipo de lenguaje y el de los beneficios y el precio de las acciones, la lengua materna de los consejeros delegados de cualquier empresa. "Para ellos, lo que interesa saber es cómo un incremento de la satisfacción del cliente del 5% afectará al resultado final de la empresa", señala David Reibstein, profesor de Marketing de Wharton, añadiendo que "es preciso trazar una línea" que una los conceptos de estas dos lenguas.
Normalmente los defectos de una mala estrategia son extraordinariamente obvios, al menos en retrospectiva. Pero las buenas estrategias también fracasan, y cuando esto ocurre suele ser mucho más difícil detectar la causa. Aunque la ejecución es indiscutiblemente muy importante, son pocos los directores que se han parado a meditar sobre qué tipo de procesos y liderazgo son óptimos para transformar la estrategia en resultados. En consecuencia, explica el profesor de Gestión de Wharton Lawrence G. Hrebiniak, los directores que han realizado un MBA saben mucho sobre cómo diseñar un plan, pero muy poco sobre como ejecutarlo. "La mayoría de nuestros estudiantes de MBA reciben una formación muy buena en planificación, pero apenas se dedica tiempo a la ejecución", señala Hrebiniak, autor de Making Strategy Work: Leading Effective Execution and Change (Haciendo que la estrategia funcione: dirigiendo la ejecución efectiva y el cambio). "Aunque son buenos managers, con el paso del tiempo realmente tienen que aprender a base de golpes, a base de experiencia, lo cual significa que cometen muchos errores".
Una marca no es más que las percepciones de las personas sobre un producto o una empresa, y, cuanto más se acercan éstas a lo que la empresa se propone que sean, más fuerte será la marca. Puesto que las marcas proporcionan un importante crecimiento de los ingresos, fidelidad del cliente y valor para los accionistas, toda empresa necesita asegurarse de que los clientes perciben sus marcas del modo que pretende.
Para no desaparecer, las empresas deben lograr y mantener una ventaja competitiva frente a sus rivales, de manera que el mercado la perciba como mejor en alguna cualidad decisiva: más cercana, más flexible, más prestigiosa, con mejor servicio post-venta, más fácil manejo, mejores precios, etc. Todo ello conduce -según el autor- a la necesidad de dar al mercado continuamente algo nuevo y mejor. Así la innovación se convierte en una constante necesidad en la empresa.
Evaluación del impacto de las diversas estrategias y programas de marketing sobre la contribución en beneficios que puede esperarse de un producto o línea de productos. Los objetivos de este nota son: Presentar los procedimientos para medir la rentabilidad del producto y para estimar la productividad de los gastos de marketing; explicar de qué manera los objetivos del producto, las predicciones de venta, la rentabilidad y la productividad están relacionados con las decisiones del presupuesto de marketing, utilizando el ejemplo de una empresa ficticia.
El incremento de medios de comunicación y la especialización y posicionamiento cada vez más claro de los productos y servicios hacen necesaria una planificación de medios eficaz. Encajar el público objetivo del anunciante con los consumidores de los distintos medios, respetando el presupuesto asignado y los planes establecidos, es el objetivo de un buen planificador de medios. El principal objetivo de todo plan de medios es lograr que el mensaje publicitario del anunciante llegue al máximo número de personas del público objetivo y con la suficiente frecuencia como para, al menos, ser recordado, respetando los límites que en cada caso establece un presupuesto determinado.
La determinación diferenciada de precios es uno de los resortes más útiles para la mejora de los resultados empresariales, ya que permite coordinar el precio y las ofertas de servicio con el valor que percibe el cliente. Muchos directivos están atrapados en su creencia de que la subida de los precios para aumentar el margen dará lugar a una pérdida de volumen. Los principios básicos de la economía y nuestra percepción de las "fuerzas de mercado" han conspirado para convencernos de que existe una inevitable contrapartida entre precio y volumen. La teoría convencional afirma que la única manera de mejorar el margen de beneficio consiste en aumentar los precios, disfrutando de un menor volumen, o en reducir los precios, confiando en que el volumen se estimule para aumentar los beneficios generales.
El cliente de hoy espera obtener por su compra un producto de calidad a un precio competitivo. En muchas ocasiones, las empresas encuentran dificultades para reducir aún más sus precios. Sin embargo, cuando el cliente conoce y valora las ventajas competitivas que le ofrece el producto, el precio pierde relevancia. Cuando los compradores empiezan a pensar en el dinero, vender no resulta fácil. Sin embargo, usted no puede empezar a regalar sus productos; por tanto, en estos casos, en lugar de bajar los precios, intente cambiar su enfoque de ventas. En lugar de describir las características del producto, empiece a vender los beneficios y los resultados. Demuestre a los compradores que tienen mucho más que ganar en cuanto a valor, productividad y eficiencia, y no se preocuparán tanto por el precio.
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